1 . 【供应链数字化标准】国家标准《供应链数字化管理指南》已正式生效！

  4. 【数字工厂与绿色供应链】数字工厂和绿色供应链最佳实践——企业转型的两条主线. 【物流规划】物料定置与存量管理

  为构建面向数字化转型的供应链管理新模式，提升企业供应链数字化管理能力，国家市场管理监督总局和国家标准化管理委员会在2022年10月14日联合发布了国家标准文件——《信息化和工业化融合管理体系 供应链数字化管理指南》（GB/T 23050-2022），已于2023年5月1日正式实施。此项标准围绕供应链战略策划、角色分工、业务运作、数据开发、技术应用等维度提出了供应链数字化管理的主要视图，提供了供应链体系设计、业务管理、协同运营、生态构建、风险预测与处置、绩效监测与优化的指导建议，给出了供应链数字化管理平台的功能架构和组成要素，为企业应用新一代信息技术开展供应链计划、执行、控制和优化提供了一套总体性、综合性指南。

  随着我们国家的经济社会的发展，企业集团公司多选择以集中采购的方式来进行集团采买。但是跟着时间的推移，这种采购模式也出现了一些新问题。基于目前的形势，并结合集团公司的真实的情况，有必要对集中采购模式进行研究，分析其出现的问题，并且提出可行性的改善措施，最终确保集团公司的集中采购工作更高效合理，提升集团公司的整体资金使用效能。

  集团公司的发展过程中，必然会运用大量的物资，因此，集中采购工作就显得很重要。集中采购能避免分散式采购的弊端，不但可以节省物资的运输成本，还能够有效地降低采购的资金花费，减少采购所造成的资金损失，是目前许多集团公司会选择的采购模式。

  集中采购有诸多优势，但是在发展的过程中也出现了一些问题。目前，集中采购暴露的问题主要有：

  许多集团公司已经组建了独立的采购部门以及管理部门，也制定了集中采购计划和规定，但是因为种种原因，比如有的工作人员对自身工作不负责任，集中采购制度不能有效落实，集中采买的价格比散买还要高;有的工作就为了应付，集中采购中遇上问题，也不会提出建设性的意见，让集中采购不能高效地执行制度。

  一些集团公司虽然有集中采购制度，但是采用的却是传统的采购模式，生产部门依据自身对物资的需求制定采购计划书，然后由采购部门进行统筹，接着再在统一的时间里上交到主管领导手中，最后再进行采购工作。这种模式很容易出现库存积压的情况，不仅占用了大量的资金，也使得企业的有限库存空间被不合理占用，对公司的经济发展造成较大的影响。因此，采购模式要依据公司需求的真实的情况进行调整，不能一味地生搬硬套，要为企业利润最大化作出贡献。

  集中采购涉及大量的资金，而对一些不安好心的人来说就是一块大肥肉，因此就需要严格的监督和制衡。但是有的集团公司，因为采购制度有漏洞，加上采购监管部门不负责任，未实现对采购的全程、实时监控，尤其是针对合同的审查、货物的验收等关键内容，敷衍了事，或者是怕得罪人，遇上问题装作没看见，导致监管形同虚设，让公司的资金落到了个人的腰包里。不仅导致集团公司的管理上的水准下降，影响企业整体的管理，也对企业的发展造成不利影响。

  为了有效提升集团公司的整体效益，需要对公司的管理进行完善，尽可能解决集中采购出现的问题，促使集团公司能够较为快速地发展，为公司今后的发展奠定坚实的基础。

  一轮科技革命和产业变革进入应用拓展期，工业化与信息化融合向更大范围、更深层次、更高水平拓展，推动制造业生产方式和产业组织方式根本性变革。

  制造体系是以产品的生产为核心，包括需求分析、设计、生产、销售和售后等关键环节。随着社会分工的不断深化，以标准化为基础，制造体系不断朝着专业化、社会化方向发展，生产效率极大提高。制作的完整过程中伴随大量的信息，如市场需求信息、设计研发信息、生产制造信息、市场反馈信息等，信息以数据形式在制作的完整过程中流动，形成“信息流”，与“物流”“资金流”等一同支撑制作的完整过程的运转。制造体系将与供应链体系深层次地融合，供应链支撑制造体系运转，同时广义的制造体系维持供应链的形成和稳定。制造体系要达到“优质、高效、绿色、人性、安全”的目标，就需要以信息化为基础，将整个制造体系中的各要素协调优化，实现制造体系的系统化、一体化、智慧化。制造体系组成及内部关系如图1所示。

  对于广大中国制造企业来说，数字化和绿色化已经从两个关键词逐渐跃升为转变发展方式与经济转型的两条主线。近日，IDC连续发布《IDC PeerScape：中国数字工厂领导者实践》（#CHC50259223）和《IDC PeerScape: 中国绿色可持续供应链领导者案例》（#CHC50259323）两份报告，分别总结了企业在建设数字工厂和绿色可持续供应链时面临的常见挑战，并结合各自领域的最佳实践案例，提出IDC的观点和建议，供行业用户借鉴和参考。

  物料定置与存量管理的数字化需要产业链上各企业一同推进与协作。需要制定统一标准,建立信息交换与经验共享机制。企业要构建开放的平台与生态,实现资源共享与协同创新。这才可以突破单点应用的局限,实现数字物流全流程的管理与价值重构。

  综上,物料定置与存量管理是实现数字化仓储与物流的关键,但也面临技术集成与管理难度较大的挑战。这需要企业具备数字化转型的愿景与思维,加强产业链内外的协作与交流。需要构建数字生态和开放平台,让各项技术方法在其中最大限度地发挥作用。只有在更广阔的视野下推动变革,数字化物流的潜在价值才可以被深度挖掘与实现。

  使用RFID、GPS、图像识别等技术能实现仓储物料的精准定位与动态管理。这有助于提高存量统计精度,避免过存与缺存。这可以为物料优化调度与配送提供数据基础。

  传感器、条码与二维码等技术实施的物料编码及环境参数监测,能轻松实现对存量状态的实时监控。超标情况会自动报警。这保障存量安全与质量。

  利用机器人、自动化设备与信息系统实现仓库定点存量自动盘点。通过扫描条码或RFID等识别与统计各项物料。这大幅度的提升工作效率与准确性,实现高频盘点。这为存量优化提供决策依据。

  基于定位与识别技术获取的存量数据,结合物料属性与体积信息可以实时计算仓储负荷与利用率。这有助于科学的仓库布局与管理,优化物流成本。

  在线监控系统通过预警机制可以自动下达存量补货与调拨指令。当某项物料存量下降到一定水平,系统自动下单至供应商或其他仓库。这实现主动式、预测性的存量管理。

  物料实时定位、编码与监测所采集的数据,可以汇总至信息平台,实现一站式的存量查询与管理。客户通过Web或App查询所需物料的详情信息、存量状态与位置。这提高了客户体验与服务质量。物料定置与存量管理是实现数字化仓储的关键,它需要各项新技术的广泛应用,实现高频、全方位的监控与管理。但技术部署和系统集成也面临较大难度,需要企业具备数字化视角,加强跨领域创新与协同。

  技术的应用需要管理层面与业务层面深层次地融合,理解技术如何重塑业务模式与创造价值。不能过度依赖技术本身,真正的数字化转型需要战略高度的思维更新与布局。企业要构建数字化经营的整体框架,让各项技术和管理手段在其中发挥最大效用。

  5月4日，SHEIN官方宣布将在全球市场推进平台模式SHEIN Marketplace，传闻许久的平台化终于成真。一向低调的SHEIN首席执行官许仰天对此也公开表示，“将通过平台模式引入更多第三方卖家。”

  实际上，上个月SHEIN Marketplace就已在巴西亮相，据LinkedIn数据，SHEIN此前在巴西组建了一支十几人的团队，并在巴西和墨西哥招聘“Business Hunter（商业猎人）”的职位，负责寻找潜在客户、收集信息并将新卖家引入平台。而此番官宣，则表明此模式将在美国市场大力推广，并扩张至全球。

  近几年，SHEIN已悄悄成长为中国出海独角兽。2021年，SHEIN超越亚马逊成为美国下载量最高的购物APP之一；2022年，SHEIN的GMV突破300亿美元，同比增长50%。今年2月， 网传的一份SHEIN发送给投资者的文件显示，SHEIN计划到2025年实现585亿美元年营收及806亿元商品交易总额。若实现该目标，意味着3年内GMV要增长超过168%。

  据国内跨境卖家向虎嗅透露，此前SHEIN已定向邀请国内商家内测SHEIN的平台化模式，其体验下来认为在盈利空间、金钱上的压力等方面都比国内另一跨境电子商务大平台好一些。

  据消息显示，SHEIN近期在供应链项目上的投资也持续大手笔。比如位于肇庆新区的希音湾区西部智慧产业园项目，投资规模35亿；广州SHEIN湾区供应链项目总投资超百亿，一期的总投资也不低于36.9亿元。

  有熟悉SHEIN供应链情况的资深人士向虎嗅表达了担忧，其认为SHEIN在供应链上的投入偏硬件改善，但供应链真正的难点在于管理协调。“随着组织架构的调整、与供应商关系的变化，SHEIN对供应链的把控能力正在减弱。”其说道。此外，他认为SHEIN此前被传出估值下降也与此有关，“投资方多了意见不容易统一，自然会对估值产生分歧。”

  看流程的目的是看一家公司是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作的过程使问题可视化。

  流程很重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

  可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理上的水准的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。

  静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理上的水准和能力。

  进入一家公司耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。

  如果一家公司它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；

  其次，这种文化里，天天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每一个人都会问“为什么”，直到找出问题的最终的原因，欢迎关注供应商管理和开发公众号，交流学习更多供应商管理知识和经验。并提出对应的对策，并不断点检对策的正确性；

  第三就是，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。

  精益企业文化是公司发展的内在动力。有精益流程，有可视化问题管理方法、有标准化管理基准、有创新企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。

  实施供应链管理的关键是平衡。只有保持平衡，我们才可以满足多个目标，如保持低成本，提供高水平的服务，为企业赚取利润。

  使用平衡计分卡（Balanced scorecard，简称BSC）是跟踪不同维度绩效的好方法，能保持企业的供应链顺利运行。首先让我们来看看平衡计分卡的定义和运作方式。

  平衡计分卡最初是由哈佛大学的罗伯特-卡普兰博士（Dr. Robert Kaplan）和大卫-诺顿博士（Dr. David Norton）开发的。

  大家不要被平衡计分卡的名字给误导了，它不是简单的记录分数的卡片，而是一套衡量组织绩效的方法。

  传统上，欧美公司过于看重企业的短期财务业绩。上市公司每个季度都要发布财报，披露销售额、净利润、现金流和杠杆率等等指标。

  如果指标好看，股价会上升，CEO和高管的位置稳得一笔，年终奖拿得盆满钵满。相反的话，指标未达到预期，股价暴跌，高管们管铺盖走人。

  在巨大经济利益的驱动下，公司都是以财务结果为导向在进行经营。这种做法有合理性，但也存在弊端。

  如果我们只盯着财务指标，就会忽略另外一些重要的东西，一些需要长期投入去做的事情。一边倒地向钱看，公司会失衡，出现相互冲突的目标。

  比如销售可能专注于保持比较高的订单交付率，生产关心的是最大限度地提高产能利用率，而CEO看的是公司的利润率最大化。

  虽然这些目标听上去都很重要，但当你把它们放在一起看时，就会发现其中存在着冲突。例如，销售要提高订单交付水平，就需要备许多的库存，但这与CEO的盈利目标相冲突，因为库存非常占用流动资金。

  通过使用平衡计分卡，可以跟踪业务的多个关键绩效指标。平衡记分卡就是从四个维度出发，多角度评估组织的绩效，而不是一味地盯着财务结果。我们大家可以更容易地发现需要权衡的关键点，并围绕供应链战略调整决策。

  以供应商管理为例，为了更加全面地考核供应商，掌握他们综合的绩效表现，我们大家可以从四个维度来评估，这里就使用了平衡记分卡。

  除了财务维度以外，我们大家可以引入另外三个测量标准，分别是业务流程、客户和创新与学习。

  把业务流程理顺了，才能提高效率，增加产量。比如发展积极友好的供应商关系，可以缩短交货提前期，获得品质更高的原料，降低购买材料的总成本。优化售后服务流程，可以加快客户响应速度，提高售后服务的价值。

  甲方爸爸认为重要的事情肯定错不了，如及时交付率关系到客户的销售；供应商原料价格低，能让客户产品更具有竞争力；质量合格的零部件能够大大减少生产的全部过程中的次品等等。

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  100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采购高管，包括医疗、工业制造、消费品、半导体、高科技等行业的细分群；也有线下活动群、线上直播群、需求发布群等功能群。